复旦管理学博士揭秘100招实战管理技能:职场人
2018年-12月-20日 19时:44分:36秒

  一年前,大家讨论的还是“30岁还没当上管理层,要紧吗?”这一下就缩水了3岁。

  诚然,升任管理者,是绝大多数职场人成长的一个里程碑——但成为管理者后呢?前段时间,在“金九银十”的跳槽高峰期,HR曾跟我说过这样一个事:

  面试者A,27岁,勤勤恳恳干了好几年技术,终于升到管理层,管理着一支不小的团队。但干了不到1年,他却辞职了。聊及辞职的真实动机,他说:

  事务繁多,劳心劳力,为了推进项目而不得不开的会,自己做决策,要考虑后续行动等劳心的事不说,最后反被95后员工吐槽“效率低下”。

  很多需要协调、组织、权衡的事情,往往牵涉到一些策略、手段和政治,所有这些,耗费的都是“心力”,心力耗尽,就会心累。

  明明自己三分钟可以搞定的技术bug,但要教会下属需要两个小时,而且效果不如自己。优秀人才难以招聘,新人眼高手低难堪大用……

  不仅是A,据史书记载,杰出的政治家、军事家诸葛亮当时处于这样一种状态:“政事无巨细,咸决于亮”、“事事以身亲其役”……

  所以,对于这些劳心劳力的管理者,如何破局才是最有效的?难道劳心劳力的“忙”是所有管理者的常态吗?

  在回答这个问题前,我们不妨先来思考另外一个与此密切相关的问题——管理者要想有效突破管理瓶颈,最需要具备什么能力?

  一个人创造的价值,要能够倍数化放大,实现企业的规模化增长。这就好比经济学中“规模效应”的概念:

  你到服装厂订做10件衣服,和你下大订单,订上1万件,衣服的单价一定不一样——大订单衣服的单价更便宜,甚至便宜得多。

  互联网上流行的团购,就是利用了规模效应。聚上一帮顾客来消费,你就可以从商家那里拿到较低价格。

  我们司空见惯的广告,也是利用了规模效应。如果广告能让产品销量暴涨,企业不但不会因为曾经支付过广告费而给产品单价涨价,反而会主动降价。

  而拥有“倍数化放大价值”能力的人,通过“规模效应”,可以为企业规模化产出价值,为企业带来成百上千倍的收益,降低企业的单位生产成本。

  通过“管理”,你可以倍数化放大你的价值。管理10个人,就能为公司创造不止10倍的价值。管理100个人,就能为公司创造不止100倍的价值。

  但并不是所有的管理都能倍数化放大价值。一些管理,或许价值有倍数化,但是成本却倍数化的更厉害。

  根据调研公司的调查显示:60%的职场人在晋升为团队管理者后,会在一年后被评估为“绩效不佳”。一线%,本来业绩突出的业务骨干,在被提升为经理后反而开始频繁出问题,甚至饭碗不保。

  而“人的管理”,则是反人性的。这也是很多明星员工一开始做不好管理的原因。

  历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过,大多数人成为管理者后,一般会遇到以下三种挑战:

  第一:当你不管人的时候,你只要个人业绩突出就可以了。而当你成为了管理者,你需要为他人考虑,为什么他人会做你想做的事情。简单来说,一定是因为这么做对他有好处,这在管理学上叫做利他。

  第二:个人成长的本质是通过克服一些缺点才可以提高。可是当你开始管人的时候,就不能盯着别人的缺点,那样你会很痛苦的,别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点,而且还要创造发挥他优势的机会。

  第三:当你自己做事的时候,能够倾听就可以了,尤其是听懂和领会好上级的意图就可以了。可是当你需要别人做你想做的事情的时候,你的沟通和表达就显得极为重要,影响人的主要手段是有效的表达。

  人性喜欢看别人缺点,但正所谓“用人用其短,天下无人可用,用人用其长,天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点,这是反人性的。

  人性喜欢逞能,一有机会就表现。但管理者不能逞能,而是要“赋能”,要让别人去表现。这也是反人性的。

  因此,好的管理者,他的思维模式一定是“反人性”的。这也是业务骨干成为管理者后,需要重新塑造的思维模式。

  但除了具备基本的管理思维,要成为一名能够为公司倍数化放大价值的管理者,你还需要一套科学完整的管理方法论。

  这也是为什么,很多大型企业,甚至会让新晋管理者,全脱产一个星期,甚至更久的时间,专门去学习管理能力。企业要为此付出10万甚至几十万一天的学费。

  有20年的管理经验,历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯人力资源营运总监的叶阿次博士,将“人的管理”拆解为一套系统的知识体系,包含5个主题:看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人。

  真正好的管理者,是“尽人之智”。如何“尽人之智”?叶阿次博士提到了以下4个管理策略:

  ①给下属一个认同的方向,而不是方法:这个目标不只是让对方认同,而且还要让对方觉得很兴奋,觉得值得追求。至于具体的路径,你不要去干涉,而是要让他去思考;

  ②授人以渔,而不是授人以鱼:你可以协助他,但一定不能越俎代庖,代他去做他应该做的事;

  ③笃信人的潜力是大于能力的,你要做的就是给下属“赋能”:很多时候,在遇到问题时,下属表现出来的能力一定不是他的极限,还有很多潜能是可以开发的。任何问题他都可以找到自己所需要的答案,前提是他自己愿意。

  所以真正的管理者,其实是去激发他的善意和潜能,去给他赋能,让他自己能从内心对这件事的认同。当他认同了这件事,他一定可以找到事情的答案。

  一个优秀的管理者往往姿态很低,不会展示太多自己的才能,而是通过赋能,把自己的团队成员才智发挥出来,这才是一个好的管理者。

  ④建立一套规则:正如韩非子所说,“小智者治事、大智者治人、睿智者治法”。也就是说真正厉害的管理者,不用去做事,不用去管人,而是去建立游戏规则就够了。

  现在的职场,上级和下属的关系,已经不适合用“官大一级压死人”的传统关系来描述。它更像是球队教练和球员的关系。

  作为教练,你需要调动球员们场上、场下的积极性;需要训练他们的能力,还需要给球员们布置战术。就像是教练没有办法代替球员们下场去踢球,你也需要把你的下属“带起来”,和下属之间建立强有力的信任,而不是你替他们去工作。

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