2018年初级经济工商管理考点企业组织设计
2018年-12月-21日 14时:17分:44秒

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  第五种是生产服务专业化,即处于直接生产过程之外的,但又为生产过程服务的那些职能的专业化,例如专门进行工具及其他工艺装备准备、维修设备、运输等的服务活动,即所谓的“生产后勤服务”。

  协作就是由于实施分工后各个“片断”具有相对独立性,因而对整个生产过程上的若干“片断”进行整合是必要的。

  (1)分工和专业化扩展到国际范围,在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内,横向分工成为国际分工的主要形式;

  (2)出现了新型的专业化形式,即企业业务或职能的专业化,“业务外包”正在成为新的分工潮流;

  (3)在制造业高级化的过程中,以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代,出现了新型的“灵捷制造方式”;

  (4)在分工深化的同时,协作的重要性空前提高了,建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。

  第四,分工便于对生产要素进行重组,从而使各要素充分发挥优势,并相互协调,提高生产效率。

  例题:企业内部分工可以减少企业投入和增加产出,从以下几方面影响到企业的生产效率( )。

  第一,企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种(或系列)产品和服务,从而可以使企业家的智慧和精力更加集中,使产品和服务精益求精,以便赢得顾客,提高市场占有率;贯彻分工的原则,使专业化经营的企业可以更好地改进技术、节约原材料和提高生产效率。

  第二,市场通过价格竞争机制优胜劣汰,促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出,并在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。这样,不仅促使企业千方百计地提高生产效率,而且使全社会的资源得到高效率的使用,节约了社会资源。

  对分级管理的组织而言,管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。

  管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态,即扁平结构形态和锥形结构形态。

  职权的绝对分散意味着没有上级主管人员;而职权的绝对集中则意味着没有下层主管人员。

  例题:分权制就是把企业管理权限适当地分散到组织的中基层,其最显要的特征是( )。

  (1)决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大,分权程度越高;反之,上层决策的数目越多,其集权程度就越高。拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权的状况。

  (2)决策的幅度。组织中较低管理层次决策的范围越广,涉及的职能越多,说明该组织的分权程度越高;相反,组织中较高层次决策的范围比较宽,涉及的职能较多,则该组织的集权程度就较高。

  (3)决策的重要性。如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理,而不影响该部门的今后发展,从而决策对整个组织的影响程度较小,则组织的分权程度较低;反之则较高。

  (4)对决策的控制程度。如果上级对下级的决策没有任何控制,则分权程度极高;如果下级在决策后要向上一级报告备案,则分权程度次之;如果决策前须向上级“咨询”,则分权程度更低。

  (1)决策的代价。对于较重要的决策、耗费较多的决策,应由组织内的较高管理层作出,因为基层主管人员的能力与信息量有限,一定程度上限制着他们的决策水平。此外,重大决策所承担责任重大,因此往往不宜授权。

  (2)决策的影响面。对于影响面比较大的决策,因为客观地需要决策内容的集中和统一。在决策过程中需要兼顾的方面比较多,决策结果在组织中涉及的部门和环节比较多,故而此类决策权应当集中使用。

  (3)组织的规模。组织的规模大,决策的数目多,在管理过程中协调、沟通和控制相对不易,对此宜于分权。相反,如果组织规模小,决策的数目少,分散程度较低则比较适宜集权。

  (4)主管人员的素质与数量。主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。主管人员数量充足,经验丰富,训练有素,管理能力较强,则可以较多地分权;反之则应集权。

  (5)控制技术的完善水平。如果组织拥有比较完善的控制技术及手段,能够及时地发现并纠正下属决策中的问题和错误,则可以较多地实施分权。

  (6)环境影响。环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题就越多。因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越受到限制,在这种情况下,组织决策的权力应当相对集中一些。

  授权是指上级委托给下级一定的权力,使下级在一定的监督之下,具有相当的决策权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权,被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

  (1)视能授权。授权之前,应当分析工作任务的难易程度,以及承担该项工作所需的基本条件,以求将职权授予最适当的人选。当发现被授权的下属不能胜任该项工作时,应该明智地收回职权。

  (2)明确授权范围。授权时,授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围,这样不但有利于下属完成任务,更可以避免下级推卸责任。

  (3)不可越级授权。授权只能对自己的直接下属进行,而不能越级授权。越级授权不仅会导致中间管理人员的被动,而且还可能造成部门之间的矛盾。

  (4)适度授权。授权所授予的职权只是上级职权的一部分,而不是全部。对下级来讲,它是完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力,必然失去对下级的控制和监督。

  (5)适当控制。在授权过程中需要必要的控制。主管人员在实施授权以前,应当建立一套工作标准和报告制度,以及在不同的情况下迅速采取补救的措施。

  企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同可以分为直线主管和参谋两种类型。

  这种命令关系自上而下,从企业的最高层,经过若干中间层,一直延伸到最基层,形成一种管理层级链。链中每一环节的管理人员都有指挥下级工作的职责和权力,同时,除最高层外又必须接受上级管理人员的指挥,这种指挥和命令的关系越明确,各管理层直线主管人员的权限也就越清楚,也就越能保证整个组织的统一管理。

  直线关系是组织中各级管理人员的主要关系,现代企业组织设计的一项重要内容就是规定和规范这种关系。

  参谋关系是伴随着直线关系而产生的,企业的规模越大,经营管理工作越复杂,参谋人员的作用就越重要,参谋的数量就越多,从而参谋与直线的关系就越复杂。

  虽然随着企业的发展,参谋机构会逐渐规范化,为了方便这些机构的工作,直线主管也会授予他们部分职能权力,但是,他们的主要职责和特征,仍然是同层次直线主管的助手,主要任务仍然是提供某些专门服务,进行某些专项研究,提供某些对策建议。

  一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起,便于相互间的协作和统一管理;

  职能部门化遵循了专业化的原则,以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础,并按照这些工作或任务在企业中的重要程度,分为主要职能部门和从属部门。

  一般来讲,企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等。图2-l是一个比较典型的职能部门化企业组织结构系统图。

  按职能划分部门的优点是能充分发挥专业优势,使得主管人员将注意力集中在企业的关键业务上,有利于目标的实现。其缺点是容易产生部门主义或本位主义,会给部门之间的相互协调带来困难。

  根据产品来设立管理部门,划分管理单位,即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。图2-2是一个比较典型的产品部门化企业组织结构系统图。

  按产品划分部门有利于发挥专用设备效益,发挥人员的技能和专业知识,同时有利于部门内的协调,以及产品的增长和发展。其主要缺点是,要求更多的人具有全面管理的能力,同时增加了主管部门控制、协调的难度。

  按区域划分部门有利于改善地区内的协调,有的放矢地展开经营管理工作,也有利于培养管理人才。

  缺点主要表现为企业需要更多独当一面的管理人才,同时造成主管部门控制的不便,区域部门之间的协调也有一定的困难。